프로젝트 인적자원 관리- Project Human Resource Management

Table of Contents

• Module 0. 개요
• Module 1. 9.1 인적자원 계획수립 - Human Resource Planning
• Module 2. 9.2 프로젝트 팀원 확보 - Acquire Project Team
• Module 3. 9.3 프로젝트 팀 개발 - Deveolp Project Team
• Module 4. 9.4 프로젝트 팀원관리 - Manage Project Team
• Module 5. PMBOK에는 없지만 시험에는 나오는 것들.
• 참고사이트

Module 0. 개요

• 프로젝트 인적자원 관리에는 프로젝트 팀을 구성하고 관리하는 프로세스가 수반된다.
  프로젝트 인적자원 관리의 핵심 사항을 열거하면
  • 프로젝트 수행을 위하여 필요한 인적 자원의 기술,책임,역할을 정희하고 (인적자원 계획수립)
  • 필요한 기술을 가진 인력을 프로젝트에 투입하여(프로젝트 팀원 확보)
  • 인력의 능력과 팀워크를 유지.향상 시켜 프로젝트 생산성을 향상시키고 (프로젝트 팀 개발 )
  • 필요한 경우 적절한 시정조치를 취하는 것이다.(프로젝트 팀원관리)

Module 1. 9.1 인적자원 계획수립 - Human Resource Planning

Human Resource Planning determines project roles,responsibilities and reporting relationships,and creates the staffing management plan.

인적자원 계획수립은 프로젝트 역할,책임 그리고 보고체계를 결정하고 인적관리계획서를 생성한다.

9.1.1 Inputs

• 1. Enterprise enviromental factors
• 2. Organizational process assets
  과거의 인적자원기획 경험으로부터의 교훈은 현재 프로젝트에 사용될 수 있다. 템플릿과 점검목록을 활용하면 프로젝트를 시작할 때필요한 기획 업무량이 줄어들고 중요한 책임 사항을 빠드릴 가능성이 감소한다.
  • Templates
    활용 가능한 템플릿: 프로젝트 조직도, 직위 설명, 프로젝트 성과 평가서,표준 갈등 관리 접근방법
  • Checklists
    활용 가능한 점검목록 : 일반적인 프로젝트 역할 및 책임사항, 대표적 역량,고려하는 교육 프로그램, 팀의 기본규칙,안전고려사항, 규정 준수문제, 보상방안 등
• 3. Project management plan

9.1.2 Tools & Techniques

• 1. Organization charts and position description
  팀원의 역할과 책임사항을 문서화 하는 것에 다양한 형식이 사용되는데 대부분의 형식은 계층구조,매트릭스,텍스트 중심의 세 가지 유형중 하나에 해당한다. 어떤 방법의 조합을 사용하든 관계없이 각 작업 패키지에 명백한 담당자가 할당되고 모든 팀원이 각자의 역할과 책임을 분명히 파악하도록 하는데 그 목적이 있다.
  • Hirerarchical-type organization chart (계층구조의 조직도)
    가장 많이 활용하는 조직도 형태로 보고체계를 함꼐 볼 수 있으며 시작적으로 이해 하기 쉬운 장점이 있다. OBS(Organizational Breakdown Structure)라고도 한다.
  • Matrix-based responsibility chart (매트릭스형 역할표)
    책임배정매트릭스(Responsibility Assignment Matrix)혹은 RACI(Responsible,Accountable,Consult,Inform)Chart 라고 하는 매트릭스 형태로 수행해야 하는 작업과 프로젝트 팀원 사이의 연결을 보여주는 데 사용된다. 각 액티비티 별로 구체적인 책임을 정의하기에 적합낟.
  • Text-oriented format (텍스트 형식 역할표)
    텍스트 형식으로 팀원의 역할을 기술한다. 각 역할별로 상세한 책임을 정의하기에 적합하다.
• 2. Networking

• 3. Organizational theory

9.1.3 Outputs

• 1. Roles and responsibilities
  • Role
  • Authority
  • Responsibility
  • Competency
• 2. Project organization charts
• 3. Staffing management plan
  인력관리 계획서는 인적자원 요구사항을 프로젝트에서 언제 어떠한 방식으로 충족시킬 것인가에 대한 계획이다. 인력관리 계획서는 프로젝트 관리 계획서의 일부분으로 프로젝트 수행 도중 계속해서 관리하여야 하며 다음과 같은 항목을 포함하는 것이 바람직하다.
  • Staff acquisition
    어떤 기술이나 경험을 가진 인원을 언제, 어디에서 확보할 것인가?
  • Timetable
    필요한 인력의 월별 투입공수
  • Release criteria
    선정된 인력의 해제 시점
  • Training needs
    선정된 인력이 필요한 기술을 가지고 있지 못할 때 프로젝트에서 제공할 교육계획
  • Recognition and rewards
    바람직한 행동을 유발하기 위한 평가 및 보상계획
  • Compliance
    정부 법규,노동 조합 계약,기타 수립된 인적자원 방침을 준수하기 위한 전략
  • Safety
    안전 위험으로부터 팀원을 보호하는 방침 및 절차가 포함

Module 2. 9.2 프로젝트 팀원 확보 - Acquire Project Team

Acquire Project Team is the process of obtaining the human resources needed to complete the project.

프로젝트를 완료하는 데 필요한 인적자원을 확보하기 위한 프로세스이다.

9.2.1 Inputs

• 1. Enterprise enviromental factors
• 2. Organizational process assets
• 3. Roles and responsibilities
• 4. Project organization charts
• 5. Staffing management plan

9.2.2 Tools & Techniques

특정 인력만이 어떤 업무를 할 수 있는 경우에는 인력을 선확보 해야한다. 또한 인력 풀의 책임자로 인력 투입을 결정할 수 있는 기능부서장과 협상 하여 적합한 인력을 확보하여야 한다.만일 협상을 통한 인력확보가 여의치 않으면 기업 외부에서 적합한 인력을 확보 해야 한다. 최근 협업도구의 발달로 서로 다른 지역의 가상 팀을 활용 할 수도 있다.

• 1. Pre-assingnment
  프로젝트 팀원이 사전에 확정되는 경우가 일부 있다. 이러한 경우는 프로젝트가 경쟁 제안 방식이고 특정 직원의 배정이 제안서에 포함되는 경우, 프로젝트가 특정 직원의 전문성에 의존하는 경우 또는 직원 배정 조함이 프로젝트헌장에 정의된 경우 등
  • 프로젝트에 반드시 필요한 인력이 있을 때에는 제안서나 프로젝트 차터에 포함하여 선확보 한다.
• 2. Negotiation
  • 필요한 시간에 적합한 역량을 겸비한 직원 투입과 프로젝트 팀원이 배정 받은 책임을 완수할 때까지 프로젝트에 참여할 수 있음을 확실히 하는 문제에 대하여 기능관리자와 협상
  • 희소성 또는 전문성이 있는 자원을 적절히 배정하는 문제에 관하여 수행 조직 내부의 다른 프로젝트 관리팀과 협상
• 3. Acquisition
  수행조직에서 프로젝트을 완수하는 데 필요한 사내 직원이 부족한 경우 필요한 서비스를 외부 출처에서 획득할 수 있다.
• 4. Virtual teams
  가상팀은 공동의 목표를 가지고 배정된 역할을 충실히 이행하는 데 직접적인 대면 회의를 가질 시간이 거의 없거나 전혀 없는 사람들로 구성된 그룹으로 정의할 수 있다.즉 한 장소에 모여서 프로젝트를 수행하는 것이 아니라 원격으로 떨어져서 전자우편이나 화상회의 등을 통해 프로젝트를 수행하는 팀을 말한다. 가상팀은 다음과 같은 상황에서 주로 활용된다.
  • 지역적으로 떨어진 인력들이 프로젝트를 수행할 때
  • 재택근무를 하는 인력이 프로젝트에 참여할 때
  • 근무시간이 다른 사람들이 모여 팀을 구성할 때
  • 프로제트 출장경비를 줄이고자 할 때

9.2.3 Outputs

• 1. Project staff assignments(프로젝트 팀원 확보)
  적합한 인력이 프로젝트 작업에 배정되었을 때 프로젝트 팀원이 구성되었다고 한다.
• 2. Resource availablility
  자원 가용성은 각 프로젝트 팀원이 프로젝트 작업을 수행할 수 있는 기간을 문서화한 자료이다.
• 3. Staffing management plan(Updates)
  특정 인력이 프로젝트 역할 및 책임에 적합 할 때 계획된 정확한 인적 요구사항을 충족시키는 인력이 드물기 때문에 직원관리 계획서에 변경이 가해진다.

Module 3. 9.3 프로젝트 팀 개발 - Deveolp Project Team

Develop Project Team improves the competencies and interaction of team members to enhance project performance

프로젝트 성과를 개성하기 위하여 팀원들의 역량과 협력을 향상시키는 것으로 그 목표는 다음과 같다.
– 팀원의 기량 향상을 통하여 프로젝트 활동을 완수할 수 있는 능력 증대
– 팀원 사이의 신뢰와 결속력을 강화한 팀 협력을 통하여 생산성 향상

팀빌딩(Team Building)
: 응집력 있는 팀워크를 형성하고 유지하기 위한 액티비티로, 다양한 환경, 배경, 동기 등을 가진 프로젝트 구성원을 이끌어 프로젝트를 성공적으로 완수해 나가는 일련의 과정을 말한다.
응집력 있고 단합이 잘되는 팀을 만들기 위한 팀 빌딩의 원칙은
– 일찍 시작하라.
– 중단하지 말고 프로젝트의 전과정을 통하여 팀 빌딩을 구현하라.

Kick-off meeting 의 필요성과 주요내용
: 팀 빌딩에 있어 최초의 공식적인 행사이다. 이때에서야 전체 팀원이 한자리에 모여 목표에 대한 공감대 형성과 서로의 안면을 익히게 된다. 모든 프로젝트에서 킥오프 미팅을 가질 필요는 없지만 비공식적으로라도 갖는 것이 좋다.

9.3.1 Inputs

• 1. Project staff assignments
• 2. Staffing management plan
• 3. Resource availability

9.3.2 Tools & Techniques

• 1. General management skills
  "soft skill"로 알려진 대인 관계 기량이 특히 팀개발에 중요하다.
• 2. Training
  프로젝트 팀원들의 능력을 배양하기 위하여 고안된 모든 활동이 직원 교육에 포함된다.
• 3. Team-building activities

• 4. Ground rules
  기본 행동 수직을 통해 프로젝트 팀원들이 수용할 수 있는 행동에 관한 분명한 기대치를 설정한다.
  프로젝트 초기에 정의하여 팀원의 공감대를 형성하는 것도 팀 비딩에 매우 효과적이다. 기본행동 수칙을 마련한 후에 시행하는 책임은 모든 프로젝트 팀원이 공동으로 진다.
• 5. Co-location
  가장 활동적인 프로젝트 팀원의 대부분 또는 전원을 한 팀으로서의 수행능력을 높이기 위하여 한공가네 배치하는 것이다.
• 6. Recognition and rewards
  모범적 행동을 표창 및 보상하는 제도를 마련할 수 있다. 표창 방식에 대한 원래 계획은 인적자원기획(9.1)중에 개발된다. 시상은 프로젝트 성과 평가 관리 프로세스(9.4.2.2)를 통해 공식적 또는 비공식적으로 결정된다.
  반드시 모범적 행동에 대해서만 포상해야 한다.

9.3.3 Outputs

• 1. Team performance assessment
  직원 교육,팀 조성, 동일장소배치 등과 같은 개발 노력이 구현됨에 따라 프로젝트 관리팀에서 프로젝트 팀의 효율에 대한 비공식적 또는 공식적 평가를 수행 할 수 있다.

Module 4. 9.4 프로젝트 팀원관리 - Manage Project Team

Manage Project Team involves tracking team member performance,providing feedback,resolving issues,and coordinating changes to enhance project performance.

프로젝트 팀 관리에는 팀원의 성과를 추적하고 피드백을 제공하고 문제를 해결하고 변경을 조정하여 프로젝트 성과를 향상시키는 일이 수반된다.

9.4.1 Inputs

• 1. Organizational process assets
  평가 및 보상절차
• 2. Project staff assignments
  평가 대상이 되는 프로젝트 팀원의 목록을 제공
• 3. Roles and responsibilities
• 4. Project organization charts
• 5. Staffing management plan
• 6. Team performance assessment
• 7. Work performance information
• 8 Performance reports

9.4.2 Tools & Techniques

프로젝트 관리팀은 팀의 행동을 관찰 하고, 갈등을 관리 하고, 문제를 해결 하고, 팀원의 성과를 평가 한다.

• 1. Observation and conversation
  프로젝트 팀원의 작업과 태도를 꾸준히 살표보는 데 사용되는 기법
• 2. Project performance appraisals
• 3. Conflict management
  • 갈등은 서로 다른 두 개인 혹은 두 그룹 사이에 생각이나 관점이 다를 때 생긴다. 전통적인 관점에서 갈등은
    • 개인적인 차이 또는 리더십의 부재로 발생하여 조직의 효율을 떨어뜨리고
    • 갈등은 피하는 것이 바람직하고
    • 상위 관리자의 중재나 갈등의 원인을 현실적으로 제거함으로써 해결할 수 있다
      고 생각하였다.
      그러나 현대에 들어와서 이러한 갈등은
    • 조직 사이의 상호작용 결과 발생하는 갈등은 피할 수 없고
    • 어느 정도의 갈등은 이로울 수도 있으며
    • 담당자와 상사가 동시에 참여하여 원인과 문제해결 방안을 식별함으로써 갈등을 해결할 수 있다.
      고 생각한다.

• • 갈등의 원인
    • 일정
    • 프로젝트 우선순위
    • 자원
    • 기술적 옵션
    • 관리 절차
    • 원가
    • 대인관계

일반적으로 프로젝트 진행 단계와 상관없이 갈등을 가장 많이 유발하는 요인은 일정이다.

• • 갈등해결 전략
    

• • 갈등해결 전략별 적합한 적용 상황
    

갈등해결의 효과가 가장 높고 가장 오래 지속되는 방법은 problem solving 이다.confrontation,confrontating 이라고 부르기도 한다.

• 4. Issue log

9.4.3 Outputs

프로젝트 팀 관리의 결과로 직원관리계획서가 갱신되고 변경요청이 제출되고 문제가 해결되고 조직의 성과 평가에 필요한 자료가 제공되고 교휸이 조직의 데이터베이스에 추가된다.

• 1. Requested changes
• 2. Recommended corrective actions
• 3. Recommended preventive actions
  프로젝트 관리팀에서 현재 드러나고 있거나 앞으로 발생 가능성이 높은 인적자원 관련 문제를 발견하는 경우, 문제로 인한 충격이나 발생 가능성을 줄이기 위한 예발조치를 개발할 수 있다.
• 4. Organizational process assets(updates)
• 5. Project management plan(updates)

Module 5. PMBOK에는 없지만 시험에 나오는 것들

1. 프로젝트 관리자의 파워

프로젝트 관리자의 파워(power)란 원하는 방향으로 팀원을 움직일 수 있는 프로젝트 관리자의 능력이다. 이러한 능력의 원천은 PM이라는 자리가 부여하는 공식적인 것과 PM개인의 특성에 따른 개인적인 것으로 크게 나눌 수 있다. 프로젝트 관리자는 상황에 따라 적합한 파워를 사용하는 것이 중요하다.

1. 역할이 부여하는 파워(Position Power)
   • Formal Power: 권위와 같은 말로 공식적인 지위로부터 나오는 파워
   • Penalty Power: 팀원에게 불이익을 줄 수 있는 권한을 통해 팀을 통제하는 방법
   • Reward Power: 승진, 급여 인상 등 팀원에게 보상을 기대하게 하여 통솔하는 방법
2. 개인의 고유한 파워(Personal Power)
   • Referent power:PM이 가진 성품이나 인격을 팀원들이 따르고 존경하는 데에서 발생하는 파워
   • Expert power : PM의 업종 및 기술 전문성에서 발생하는 파워

2. 동기부여 이론

동기부여 이론은 팀원들이 어떠한 요인으로 동기를 부여받는가(이를 content theory 라고 함)에 대한 내용과 팀원들이 어떠한 과정을 거쳐 동기부여를 받는가(이를 process theory라 함)에 대한 이론으로 나누어진다.

• 매슬로 이론(Maslow's theory)
  5단계로 욕구를 정의하였는데 이는 사람은 하위 욕구가 충족될 때 상위 욕구를 추구한다는 것이다.
  하위 욕구가 충족되지 않으면 상위 욕구가 발생하지 않는다
  1. 자아실현 욕구: 최상의 욕구로써 앞 단계의 모든 욕구가 충족될 때 나타난다.자신의 재능, 능력, 잠재력 등을 충분히 발휘하기 위해 노력한다.
  2. 자기 존중 욕구 : 능력, 신뢰감, 개인의 힘, 적합성, 성취, 독립, 자유, 명성, 인식, 수용, 주목, 지위, 평판
  3. 애정 소속 욕구 : 사랑하고, 사랑을 받고, 집단에 소속되어서 집단의 일원으로서 의미를 찾으려 하는 욕구
  4. 안전 욕구 : 개인의 환경 내에서 확실성, 정돈, 조직, 예측성 등을 보장받고자 하는 욕구
  5. 생리 욕구 : 인간의 가장 기본적 욕구로서 음식물, 물, 산소, 잠, 성, 추위나 더위로부터 보호 등

• 허즈버그 이론(Herzberg's two factor theory)
  허즈버그는 '만족'의 반대는 '만족하지 않는 상태'라는 것에 착안하였다. 즉 프로젝트 팀원들의 불만을 야기하는 요인과 팀원의 만족을 유발시키는 요인을 다르다는 점, 불만족을 유발하는 원인을 제거한다고 만족 상태로 가지 않는다는 점이 허즈버그 이론의 요즈점이다.
  직무에 만족을 주는 요인을 동기요인(motivators)이라 하였고 불만을 초래하는 요인을 위생요인(hygiene factors)이라고 하였다.

• 기대이론(Expectancy theory)
  Porter-Lawler 모델이라고도 하느 이 이론은 동기부여와 직무만족은 별개라는 인식을 하는 것에서 출발한다. 개인은 작업 결과에 대한 보상을 기대하고 외부에서 주어지는 보상이 실제로 기대한 수준과 같으면 더욱 만족하여 동기부여가 높아진다는 이론이다.

• 맥그리거(McGregor) 의 X이론 Y이론
  1. X이론
  • 보편적으로 사람들은 일을 싫어하고 할 수 있으면 일을 피하려고 한다.
  • 조직의 목적을 달성하기 위해서는 사람들을 벌 주거나 위협해야 한다.
  • 사람들은 지시를 받아야 일을 하고, 책임을 회피하려 하며 그 어떤 것보다 안위를 중요하게 생각한다.
    2. Y이론
  • 보편적으로 사람들은 일을 즐긴다.
  • 사람들은 조직의 목적을 위해 외부의 통제나 위협이 없어도 자기 통제와 자기 방향성을 수립한다.
  • 사람들은 대개 책임감을 추구하고 받아들인다.

X이론의 성향을 갖는 관리자들은 감시와 위협을 통해 직원들을 관리한다. 이러한 통제는 결국 생산성을 저하시키고 나아가 신바람 나는 업무문화 형성과도 거리가 멀다. 이러한 전통적 관리방식에서 벗어나 Y이론의 성격으로 관리하면 생산성 향상, 만족도 증가, 신뢰하는 업무문화가 형성된다는 것이다.

• 맥클랜드의 3욕구이론(출처 : pmpcafe)

맥클랜드(David McClelland)는 작업환경과 관련된 세 가지 주요한 동기와 욕구들이 있다고 주장하는 3욕구이론(three-needs theory)을
제시하고 있다.
≫ 성취욕구: 남보다 뛰어나고, 표준에 맞게 무언가 이루어내고, 성공을 추구하려는 욕구
≫ 권력욕구: 다른 방식으로는 행동할 수 없는 방법으로 타인을 행동 하도록 만들려는 욕구
≫ 친화욕구: 친근하고 가까운 인간관게에 대한 욕구

어떤 개인은 성공에 대한 강한 욕구를 가지고 있지만 성공에서 오는 보상을 바라기보다는 오히려 개인적인 성취감에 굶주려 있다고 본다. 예전에 늘 해 오던 것보다 무언가 더 낫고 더 효과적인 것을 하려는 욕구를 가지고 있다는 것이다. 이러한 충동이 성취욕구(needs for achievement)이다.

성취욕구에 관련된 설문조사로부터 맥클랜드는 성취욕구가 높은 개인이 보다 더 나은 것을 하려는 그들의 욕구에 의해 다른 개인으로부터 스스로를 차별화한다는 것을 알게 되었다. 그들은 문제에 대한 해결안을 찾는 개인적인 책임감을 가질 수 있고, 자신이 발전하고 있는지 아닌지를 알 수 있는 성과에 대한 신속하고 분명한 피드백을 받을 수 있으며, 성취가능한 도전적인 목표를 설정할 수 있는 상황을 찾게 된다.

성취욕구가 높은 개인이라고 해서 도박적인 면을 가지는 것은 아니다. 그들은 우연하게 성공하는 것을 좋아하지 않는다. 우연이나 다른 행동으로부터 어떠한 결과가 나타나도록 내버려 두기보다는 차라리 어떤 문제에 대해 도전을 하고, 또 그에 대한 성공이나 실패를 개인의 책임으로 받아들이는 것을 선호한다. 중요한 점은 그러한 개인은 지나치게 쉽거나 어려운 일이라고 여겨지는 것들은 피한다는 것이다.

권력욕구(needs for power)는 다른 사람에게 영향을 미치고 그러한 영향력을 가지고자 하는 욕구를 말한다. 권력에 대한 욕구가 높은 개인은 책임지는 것을 선호하고 다른 사람에 대한 영향력을 가지는 것에 가장 큰 관심을 두고 있으며 경쟁적인 일과 지위를 추구하는 상황을 중요시한다.

세 번째로 맥클랜드에 의해 분류된 욕구는 친화욕구(needs for affiliation)이다. 이것은 다른 사람이 자신을 좋아해주고 또 받아들여 주기를 바라는 것이다. 이러한 욕구는 비교적 적은 관심이 주어진 것으로 높은 친화욕구를 가진 개인은 우호적인 관계를 추구하며, 경쟁적인 상황보다는 오히려 협력하는 것을 선호화고 상호이해를 포함하는 관계를 요구하게 된다.

조직이라는 환경에서 동기부여를 이해하는 데 도움을 주는 맥클랜드의 연구는 개인의 성격적인 측면에 초점이 맞춰 이루어져 있다. 맥클랜드는 욕구가 순서의 개념이 아니라고 보았다. 매슬로우가 모든 인간이 지니고 있는 일반적인 욕구를 대상으로 했다면 맥클랜드는 조직에서의 일반적인 욕구에 대한 이론으로 누구나 이러한 세가지 욕구를 모두 다 가지는 것이 아니라, 학습을 통해서 이러한 욕구들이 키워질 수도 줄어들 수도 있다고 보았다. 즉, 동기부여적 측면에서 무엇인가 부족하면 그것을 채우기 위해 무엇인가를 하는 것으로 보았다.